Jag har haft möjlighet att möta många företagsledare inom it- och telekombranschen och har då och då funderat på hur olika beslut har kommit till. Ibland har jag sett beslut som påverkat flera tusentals anställda och som även en dåre förstått skulle gå fel. Ibland beslut som jag inte förstått och som fem år senare visat sig vara helt geniala. Jag har då frågat mig: it-ledarskap är det svårare att utöva än att leda andra verksamheter? Jag tror inte det. Som it-chef, liksom i andra typer av chefskap, måste man ständigt driva ett förändringsarbete och vara beredd att ta ansvaret, utbilda och försvara varför man vill gå en viss väg.
Beslutsfattandets mekanik har det skrivits många böcker om. På 30-talet skrev Chester Barnard, då en av cheferna på AT&T, en bok med titeln ”The functions of the Executive”. Skillnaden mellan 30-talets chefsroll och dagens är framförallt mängden av tillgänglig information. Den mänskliga mekaniken och drivkrafterna som för en verksamhet framåt är desamma nu som för sjuttio år sedan. Och ovissheten! Hur vet Du att Du har fattat rätt beslut? Det vet Du inte. Detta är beslutsfattandets stora problem. ”Time will tell” säger manager Barnard som svar på frågan. Tillgången till alla relevanta fakta inför ett beslut garanterar inte i sig att det blir ett bra beslut. Ett viktigt beslut måste självklart kommuniceras på ett effektivt sätt till dem som är berörda annars faller det platt till marken.
Professor Edgar Schein vid MIT´s Sloan School of Management har i sin bok ”Process Consultation Revisited” kartlagt ett antal processer som styr beslutsfattandet. Beslut tas oftast genom formell auktoritet. Det är en mycket effektiv metod när det gäller att åstadkomma ett avslut på beslutsprocessen. Men beslutets kvalitet är helt beroende av kompetensen hos den enskilde beslutsfattaren. Majoritetsbeslut är en attraktiv form i teorin, men i praktiken kan det leda till blockbildning i en organisation och interna stridigheter. Den bästa formen för ett beslut är då consensus föreligger. Då har alla i ledningsgruppen som arbetar med att ta fram ett beslut en känsla av att de kunnat påverka innehållet i beslutet, även om det finns många reservationer. Professor Schein nämner dock inget om finskt mangements hemliga vapen- management by perkelä.